Lideri ve Yeteneği Tanımlayan Kavramlar Üzerine - II
Bir önceki yazımızda duygusal zeka ve duygusal zekanın bilişsel yetenekler ile ilişkisi üzerine konuşmuştuk. Şimdi sıra “Executive Intelligence (EI)” konusunda.
Bu kavram ilk olarak Justin Menkes tarafından ortaya atılıyor ve bunu oluştururken Peter Drucker ve Jim Collins’ten oldukça fazla ilham alıyor. En basit tanımı ile Executive Intelligence (EI); kişinin birçok kaynaktan gelen bilgiyi, elindeki tüm yöntemler ile anlamlı hale getirme ve buna dayanarak rasyonel kararlar alabilme becerisidir. Menkes’e göre liderlikte veya yıldız yeteneklerde kişilik önemli bir ayrıştırıcı değildir, asıl önemli olan kişinin bilişsel yetenekleridir. Bir başka deyişle zekasıdır.
Justin Menkes’e göre geleceğe yönelik bir performans tahmininde bulunmak için 20 dakikalık bir IQ testi nerdeyse 2.5 saatlik yetkinlik bazlı bir mülakat kadar bilgi veriyor. Bununla birlikte iş yaşamında görevler daha karmaşık hale geldikçe zihinsel yeteneklere olan ihtiyaç daha fazla artıyor.
Fakat yöneticilerin değerlendirilmesi aşamasında nerdeyse IQ tabanlı testler hiç kullanılmıyor. Bu durum da bir dilemma oluşturuyor. Çünkü kurumlar hem yüksek potansiyelli yeteneklerini belirlemek istiyor hem de onların ne kadar zeki veya parlak olduklarını ölçümlemiyor. İşte tam bu noktada Justin Menkes “executice intelligence” kavramı ile iş dünyasına ve özellikle yöneticilerin becerilerini değerlendirlendirme konusunda çözüm önerileri getiriyor.
Menkes’e göre bugünün dünyasında yüksek EI sahip olmayan bir kişinin kariyer basamaklarını tırmanma şansı bulunmuyor. Yöneticiler, normal bir iş gününde sürekli hedefler üzerinden kararlar alıyor, önceliklendiriyor ve izleyeceği yolu en iyi biçimde şekillendirmeye çalışıyor. Tabiki bunun tek başına yapmıyor, etrafındaki insanlardan besleniyor ve destek alıyor. Gün sonunda ise aldığı kararları ve hataları değerlendirip bir sonraki sefere daha iyi kararlar alabilmek için kendi üzerinde iyileştirmeler gerçekleştiriyor.
Bu sebeple Menkes, EI için alt boyutlar belirliyor ve bunları a. görevler üzerinde çalışma b. İnsanlarla çalışma c. Kendisini değerlendirme olarak tanımlıyor. Aslında herşey dönüp dolaşıp “critical thinking/eleştirel düşünme” yetkinliğine geliyor. Menkes’e göre bunun tanımı “ kişinin bilgiye ulaşma, işleme, çıkarımlar oluşturma ve kararlarını bunlar üzerine vererek kompleks durumları çözümleyebilme yeteneğidir. Executive intelligence içerisindeki yeri ise kişinin en doğru kararlara ulaşma becerisindeki etkisidir.
Alt boyutlara ve davranış göstergelerine bakacak olursak;
Görevler: Başarılı liderler, problemi net bir şekilde tanımlar, gerekli ve gereksiz bilgiyi ayıklar, muhtemel engelleri tahmin eder, oluşturulan çözüm önerilerini kritik eder, seçilen önerinin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koyar, sonuçlar ve beklenmedik etkileri hakkında faklı perspektifler oluşturur.
İnsanlar: Başarılı liderler, kişilerin hedeflerinin ve motivasyon unsurlarının farkındadır, alınacak bir karara kişilerin vereceği tepkiyi tahmin edebilir, kişilerarası çatışmalarda merkezde yer alan konuları, farklı paydaşların beklentilerini dengeleyebilir.
Kendisi: Başarılı liderler, hatalarını görebilmek için geri bildirim ister, başkalarının yeteneksel sınırlarını bilir ve birlikte karar verirken bu bilgisinden faydalanır, fikirlerinin doğru olduğuna inandığında insanlardan gelen karşı görüşleri dirençli bir şekilde karşılar.
Bu noktaya kadar herşey net ve açık. Peki, akademik zekayı testler ölçüyor, fakat EI ne ile ölçümlenmelidir?
En basit yöntem kişileri daha önce hiç yaşamadıkları senaryolar ile baş başa bırakmaktır. Ancak böyle bir durumda kişilerin problem çözme becerilerini ve eleştirel yaklaşımlarını gözlemleyebiliriz. Çünkü daha önce denenmiş ve başarılı olduğu görüşmüş olan çözüm yollarının kullanılmaması gerekmektedir. Konu executive intelligence olduğunda bilinen IQ ölçümleme yöntemleri ile mülakat yöntemlerinin birleştirilmesi gerekiyor. Bu sayede yöneticinin zekasını bir iş simülasyonunda nasıl kullandığını gözlemleyebilirsiniz. Neden mülakat olması gerektiği ise çok kritik bir konudur. Çünkü kişinin verdiği cevabın doğru veya yanlış olmasından çok çözüme giderken izlediği yol daha önemlidir. Bu sebeple mülakatı yapan uzman derinleştirici sorular ile kişinin güçlü ve zayıf yanlarını ortaya koymalıdır.
Tüm buna bağlı olarak mülakat kişi ile mülakatı yapan arasında tam bir gerçek zamanlı diyalog şeklinde akmalıdır. Yani kişinin gerçek yaşamda problemleri çözdüğü ortam aynen yaşatılmalıdır. Aday aldığı her kararın ardınan “neden” sorusunun cevabını vermelidir. Örnek bir soru aşağıda yer almaktadır;
Görev için;
You are the CEO of a large software company. Your prices are being severely undercut by both domestic and foreign competitors. Your executive team recognizes a desperate need to cut costs. Your COO concludes that reducing labor costs through the outsourcing of most of your programming to foreign subcontractors is the answer. In fact, your COO has already received a number of proposals from service firms in both India and South Korea. What are some of the key questions about his proposal you’d like answered?
Görüleceği üzere Executive Intelligence aslında yıllardan beridir Değerlendirme ve Gelişim Merkezlerinde kullanılan metodolojiye yeni bir tanım getiriyor. Her ikisinde de aslında katılımcılar bilinmedik senaryolara tabi tutuluyor, zihinsel ve motivasyonel anlamda zorlanıyor, aldığı kararların altındaki kök nedenler araştırılıyor. Ayrıca duygusal zeka ve öğrenme çevikliğinde bahsedilen kavramları farklı bir isim altında topluyor. Ayrıca duygusal zekanın bilişsel yetkinlikler kısmındaki boşluğunu dolduruyor. Zaten duygusal zeka üzerine yapılan tüm çalışmalar yeteneği tanımlarken duygusal zeka ile kişinin bilişsel yeteneklerinin bir bütün olarak değerlendirilmemesi gerektiğini söylüyor.
Diğer bir taraftan ise öğrenme çevikliğine (LA) bahsedilen konular ile büyük benzerlik gösteriyor. En temel fark ise LA online yöntemler ile ölçümlenebiliyor. Çünkü temel olarak LA için aranan özellik bir zihin/mindset olarak tanımlanıyor ve bu yöndeki tercihlere bakılıyor. EI ise burada IQ merkezli hareket ediyor ve sadece konusunda çok uzman bir kişinin yapacağı mülakat ile ölçümleniyor. Bu da maliyet yönetimi anlamında farklı faktörleri ön plana çıkartıyor.
Yine bir önceki yazımızda söylediğimiz gibi herkesin farklı bir yoğurt yiyişi var. Fakat dünyanın bu kadar dijitalleştiği bir ortamda online araçları daha fazla kullanmakta büyük fayda var. Son aşamada kesinlikle 1-1 görüşme büyük önem taşıyor, fakat bu aşamaya kadar kullanılacak çok farklı yöntemler ile elimizdeki veriyi rahatlıkla artırabiliriz.
Mesela; tamamıyla online olan Öğrenme Çevikliği Envanteri, Durumsal Yargı Testi, Kişilik Envanteri ile adayın 360 derecelik bir fotoğrafı çekilebilir. Bu fotoğrafta kişinin motivasyon unsurları, öz farkındalığı, öğrenme çevikliği, liderliğe yönelik zihinsel kapasitesi ve potansiyel engelleri rahatlıkla gözlemlenebilir. Bunlar üzerinden yapılacak mülakat ise sadece bir validasyon aracına dönüşür.
Son adımda öğrenme çevikliğine odaklanarak bu seriyi tamamlıyoruz.
Sevgiler,
Aydın M.
